Новости
ГАСТРОМАРКЕТ - НАВСЕГДА ИЛИ НА ВРЕМЯ? Мнение В.П. Чеглова

В.П. Чеглов о гастромаркетах, мнение профессора базовой кафедры торговой политики РЭУ им. Плеханова.

Читать далее...

В.П. Чеглов об инициативе АКИТ в отношении онлайн-торговли

Одной из актуальных проблем современной торговли становится рост ее трансграничной составляющей и активное проникновение на российский рынок зарубежных онлайн продавцов. И как всегда отечественный предприниматель не защищен. Инициативы сообщества российских продавцов или не слышат, или на них следует один ответ: власти заботятся о покупателе и его кошельке. Так ли это? Противоположная точка зрения, высказанная В.П. Чегловым в интервью для РБК-ТВ.

К видео...

Кто заплатит за воровство в сетевых магазинах

О кражах в магазинах, их причинах и последствиях для добросовестного покупателя в статье д.э.н. В.П. Чеглова.

Читать статью...

Осмысляя произошедшее. Профессиональное выгорание предпринимателя (управленца), или что - то другое? Что меня зацепило в интервью С. Галицкого

На сайте опубликован комментарий В.П. Чеглова на интервью бывшего владельца торговой сети "Магнит" Сергея Галицкого, данного им изданию "The Bell".

Читать комментарий...

Главная  Технологии управления розничными торговыми сетями  Организационное проектирование  Сопоставление теории жизненного цикла организации Ицхака Адизеса и Ларри Грейнера

Организационное проектирование

« Назад

Сопоставление теории жизненного цикла организации Ицхака Адизеса и Ларри Грейнера  15.12.2015 12:55

Рождение, бурление, автономия и контроль

Противоречия между собственниками, неурегулированные в момент зарождения компании, могут стать миной замедленного действия в ходе развития бизнеса.

Подавляющее большинство существующих и вновь создаваемых компаний имеют более одного владельца. Это и понятно: объединение ресурсов позволяет создать больший запас прочности (если компания вновь создается) или привлечь деньги для развития на более выгодных условиях, предоставив стратегическому инвестору право влияния на основные решения компании через механизм права собственности.

В процессе роста и развития компанию подстерегает немало опасностей. Многие проблемы развития типичны для большинства предприятий. Джон Гарднер в книге The Individual and the Innovative Society («Человек и инновационное общество») писал, что для постоянно обновляющегося общества лучше всего подходят образы сада или иной экологической системы – одни живые существа умирают, другие расцветают, но система продолжает жить.

Описание развития компании в терминах рождения, развития, старения и смерти привело к появлению моделей эволюционного развития компаний. К наиболее известным относят модель Адизеса (I. Adizes) (схема 1) и модель Ларри Грейнера (Larry E. Greiner) (схема 2).

Модель эволюционного развития компании Ицхака Адизеса

Модель эволюционного развития компании Ицхака Адизеса

Модель эволюционного развития компании Ларри Грейнера

Модель эволюционного развития компании Ларри Грейнера


Модель Адизеса проста и наглядна, но не позволяет увидеть причины неудачного развития и утверждает, что за бюрократизацией наступает смерть компании.

Модель Грейнера в этом отношении более показательна и акцентирует внимание на том, что переходы от одной стадии к другой всегда предполагают преодоление того или иного кризиса, обусловленного закономерностями развития и роста компании. В этой модели каждый этап развития представляет собой жизненный цикл «рождение – зрелость – старение – смерть», причем кризис наступает в момент зрелости. Успешное преодоление кризиса запускает новый цикл, а неуспешное – выводит организацию на ветку «старение – смерть». В отличие от варианта Адизеса, в модели Грейнера смерть не является неизбежным финалом организации (впрочем, мы не ставим себе задачу делать подробный сравнительный анализ воззрений этих экспертов).

Очевидно, что источники всех кризисов – внутри компании. А значит, там же стоит искать и способы их преодоления. Причем наиболее «сильнодействующим» средством является отношение собственников к проблемам компании.

Двигаясь последовательно по кризисам, описанным Ларри Грейнером еще в 1972 году, попытаемся определить, как обеспечить их успешное преодоление, разделив полномочия между несколькими собственниками.

Кризис №0. Зарождение компании

Этот кризис отсутствует в концепции Грейнера, зато нашел свое отражение в модели Адизеса. Этот этап является одним из наиболее важных в жизни компании не только потому, что фактически дает ей жизнь, но и потому, что закладывает основы развития предприятия на годы вперед. В этот момент каждый из собственников должен ответить себе на вопрос: «Какую позицию я готов занять – бизнесмена или инвестора?» Ответ будет отправной точкой для разделения полномочий между собственниками.

Американский автор популярных книг о бизнесе Роберт Кийосаки в своем «Квадранте денежного потока» дает очень простой критерий различения этих позиций. Инвестор вкладывает в бизнес только деньги и, соответственно, рискует некой суммой этих денег. Бизнесмен же помимо денег вкладывает свое время и интеллектуальные ресурсы, а потому рискует еще и таким невосполнимым ресурсом, как время, которое он мог бы потратить на что-то другое.

Инвестор принципиально оставляет за собой только полномочия по финансовому контролю результатов деятельности компании и право вывода инвестированных средств, причем это право может быть ограничено условиями учредительного договора. Но и отношения между владельцами в этом случае значительно упрощаются, поскольку в задачи собственников, принявших на себя роли бизнесменов, входит только своевременное выполнение обязательств перед инвестором(ами) (информирование о достигнутых результатах, выплата дивидендов и т.п.).

Инструментом обеспечения участия инвесторов в компании выступают согласованные собственниками финансовые цели, отвечающие требованиям SMАRT1.

Собственник, выбравший для себя роль бизнесмена, может занять одну из трех позиций – стратегического архитектора, стратегического контролера или оператора2.

Обычно, создавая новый бизнес, собственники принимают решение о том, чтобы реализовать какую-то бизнес-идею, а потом начинают делить функциональные области. То есть они заведомо ограничивают себя ролью операторов, не придавая особенного значения ролям стратегических архитекторов и стратегических контролеров. Так закладывается первая мина замедленного действия, которая проявит себя на следующем этапе, в момент возникновения кризиса лидерства, когда вопросы стратегического выбора станут крайне актуальными. Продолжая инженерно-саперные аналогии, можно сказать, что взрыв одной мины приведет к детонации следующего заряда.

В принципе, можно предположить, что все собственники решат занять позицию инвесторов. Это означает, что обязанности, полномочия и ответственность, связанные с ролью бизнесмена, должен будет взять на себя наемный генеральный директор (CEO). Но такая ситуация возможна, пожалуй, лишь теоретически. Ведь тогда наемный менеджер фактически должен стать хозяином. В любом случае именно на том, кто принял на себя роль бизнесмена, лежат полномочия по формированию миссии и видения того, как будет развиваться организация.

В реальной жизни собственники в момент зарождения компании редко думают над вопросами стратегического выбора3, миссии4 и видения5. Потом они поймут, что напрасно недооценивали эти вопросы. Ведь если, скажем, стратегический выбор компании не зафиксирован и не согласован собственниками, то следующий кризис лидерства может оказаться для компании непреодолимым и смертельным.

Гениальный Майкл Портер когда-то отметил: «Суть стратегии состоит в умении выбрать то, от чего следует отказаться. Если бы не было альтернативы, не было бы потребности в выборе, а значит, не было бы и потребности в стратегии. Любая хорошая идея будет быстро скопирована конкурентами. И снова прибыль будет всецело зависеть от операционной эффективности компании».

И именно этот момент «от чего следует отказаться» является ключевым в формализации стратегического выбора. Миссия должна отвечать на вопрос: «Какой потребительский запрос мы готовы и хотим предельно удовлетворить?» Ответ определяет состав и структуру потребительской ценности, которую компания готова создавать, и облик потребителя, запрос которого она будет удовлетворять. Причем развивать этот бизнес, заявляют собственники, мы будем только если он гарантирует нам необходимый и достаточный финансовый результат (мы же не благотворительностью занимаемся!).

Пример: Предприятие, специализирующееся на дистрибуции бытовой химии, региональный лидер, в качестве слогана своей миссии выбрало такой: «Нести в мир красоту и чистоту». При обсуждении с собственником компании стратегического выбора ему задали вопрос: «Означает ли это, что ваша компания в перспективе может заняться, например, клинингом?» На что был получен однозначный ответ: «Это не исключено, это укладывается в рамки нашей миссии». Таким образом, при самой общей формулировке миссии компании задана достаточно точная фокусировка на потребительских ценностях, которые компания готова и намерена удовлетворять.

Еще один пример из разряда курьезных: в середине 1990−х годов было учреждено товарищество с ограниченной ответственностью, которое задумывалось создателями как юридическое лицо, где они будут хранить свои трудовые книжки и где любой желающий мог бы потренироваться в ведении бизнеса. Предприятие это существует до сих пор. Прибыльностью похвастаться не может. За более чем десять лет оно поменяло многие виды деятельности. В нем время от времени появлялись директора, пытавшиеся превратить его в «нормальное» коммерческое предприятие. Но оно по-прежнему выполняет свою миссию «учебно-тренировочного». Это пример, если можно так сказать, «силы замысла».

Итак, чтобы успешно пройти кризис зарождения, собственники должны разделить между собой полномочия и роли инвестора, стратегического архитектора, стратегического контролера и оператора, а также сделать стратегический выбор, значимость которого мы проанализируем при описании следующего кризиса.

Кризис №1. Кризис лидерства

Словарь Этап развития, основанного на творчестве, часто еще называют пионерным этапом или, по аналогии с терминами, принятыми в психологии для групповой динамики, этапом «бурления». Это наиболее творческий и наименее формализованный этап в жизни компании. Именно его отцы-основатели с особой ностальгией и светлой грустью вспоминают в своих мемуарах. В это время ресурсы компании страшно ограничены, а трудовой энтузиазм максимален. В компании обычно доминирует семейный тип корпоративной культуры. Основной механизм координации принимаемых решений – взаимное согласование, причем практически всегда в этом процессе участвуют все ключевые лица компании. Чаще всего управляет предприятием один или несколько собственников, принявших на себя роль бизнесменов (если их несколько, то они, как правило, занимают позиции генерального директора и коммерческого директора, реже – финансового директора).

При удачном стечении обстоятельств компания на этой стадии быстро растет как по оборотам, так и по численности. Соответственно, нагрузка на руководителя увеличивается в геометрической прогрессии. И нежелание (а чаще – неумение) делегировать полномочия, ставить теперь уже своим подчиненным SMART-цели приводит к тому, что в сутках уже начинает не хватать 24 часов, усталость нарастает непропорционально достигаемым результатам.

Если собственник один, он попадает в ловушку руководителя модели Адизеса и начинает бодро двигаться либо к тяжелым психосоматическим заболеваниям, либо к пониманию необходимости делегировать полномочия и строить систему формальных лидеров, поскольку существование неформальных лидеров в такой ситуации невозможно.

Как правило, к этому моменту из задач предыдущего этапа решена только одна – определены роли. Поэтому первая линия напряжения возникает по оси инвестор – оператор. Рано или поздно у человека, постоянно участвующего в бизнесе, возникает вопрос: «Почему я должен отдавать деньги, которые так необходимы для развития бизнеса и заработаны моим трудом?» Как у любой морально-этической проблемы, однозначного решения у нее нет. Наиболее разумно – формализовать правила распределения финансового результата.

В качестве инструмента, позволяющего обосновать целесообразность и обеспечить прозрачность таких решений, выступает система сбалансированных показателей (ССП – Balansed Screcard). На сегодня это наиболее удачный инструмент формализации и «оцифровывания» стратегии, поскольку позволяет не только описать «посмертные» финансовые результаты, но и сформулировать крайне важные опережающие нефинансовые цели и показатели.

Однако при попытке разработать ССП для компании мы сразу же упираемся в отсутствие зафиксированного стратегического выбора! Вот она – мина, которая ждет своего часа с самого зарождения компании, чтобы нанести ей смертельное ранение. Следствием неудачного разрешения противоречий, возникших между собственниками в период кризиса лидерства, обычно является холдингизация (распад компании на более мелкие) или даже ликвидация бизнеса.

Пример: Собственники одного регионального ликероводочного завода не смогли договориться о видении будущего этого предприятия – одни хотели создавать и продвигать федеральную торговую марку, а другие были намерены удовлетвориться региональным лидерством. Ими было принято решение о разделении бизнеса, в результате проиграли обе стороны.

Главное, что требуется для преодоления кризиса лидерства, – формализация стратегического выбора, миссии и видения компании. Это основные задачи, координацию решения которых должен обеспечить собственник, занявший роль стратегического архитектора.

Для собственника – стратегического контролера крайне важно определить области и показатели, которые должны находиться под его контролем. Это время, когда компании нужен работающий и независимый совет директоров.

К стратегически значимым областям контроля со стороны собственников относятся финансы, клиентские и рыночные показатели, состояние технологий, ключевые компетенции компании. В разработке регламентов и положений должен участвовать собственник, принявший на себя роль оператора, или генеральный (исполнительный) директор.

Кризис №2. Кризис автономии

Между кризисом лидерства и кризисом автономии находится достаточно продолжительный и относительно спокойный для собственников этап, основанный на регулярном менеджменте. Обычно компания к этому моменту уже сформировала необходимые регламенты, некие измеримые цели и закрепила ответственность за их достижение. Чаще всего предпочтение отдается линейно-функциональной организационной структуре.

Для собственников наступает передышка – кардинальные решения в этот период принимать не требуется. Но и совсем оставлять компанию без присмотра не стоит, лучше заняться сбором информации о best-practice (оптимальной системе организации работы), бенчмаркингом и оценкой места компании среди лидеров отрасли.

Развитие формальных инструментов управления рано или поздно приводит к излишней бюрократизации бизнеса, из компании «вымываются» специалисты, готовые рисковать и брать на себя ответственность за принятые решения. Этот процесс объективен и, к сожалению, неизбежен. Поэтому если собственники намерены сохранить эту категорию персонала, то сейчас самое подходящее время для очередных стартапов, где компетенции этого персонала пригодятся как никогда, да и самим владельцам можно заняться развитием новых направлений.

Но крайне важно не пропустить момент, когда компания становится неповоротливой и не успевает реагировать на требования рынка. В этот период можно разделить одну фирму на несколько бизнес-единиц, которые будут более мобильны. В это время несколько собственников – благо для компании, поскольку каждый может и должен взять под свой контроль формирование и становление бизнес-единиц и привнести в них уже существующий опыт разработки бизнес— и конкурентной стратегии. На данном этапе развития каждый куратор должен получить полномочия по реализации основных прав собственника – «владеть или продать», обеспечить эффективность компании в целом. Лозунг этого этапа – знаменитая фраза Джека Уэлча о том, что мы можем работать только в тех отраслях, в которых можем быть первыми или хотя бы вторыми.

Пример: Производственное предприятие, имеющее в своем ассортименте две независимые продуктовые линейки, одна из которых относится к категории «товары первой необходимости», а вторая ориентирована скорее на потребителей с растущим достатком. Собственники – отец и сын, оба занимаются оперативным управлением. В результате общего экономического роста спрос на товары в продуктовых линейках стал сильно отличаться, возникла необходимость в различных продуктовых и конкурентных стратегиях для каждого направления. Собственники решили разделить свои роли. Младший выбрал направление по производству товаров из более высокой ценовой категории. Отец взялся за продукты первой необходимости. При этом роли стратегического архитектора и инвестора выполняют оба на уровне совета директоров.

В результате были сформированы две стратегические бизнес-единицы, входящие в холдинговую структуру типа концерн подчинения, с различными конкурентными и продуктовыми стратегиями. Сегодня на своих рынках обе бизнес-единицы являются лидерами.

Кризис №3. Кризис контроля

Во вновь образованных бизнес-единицах со временем растут топ-менеджеры, которые не прочь попробовать себя в самостоятельном бизнесе. И собственник снова оказывается в сложной ситуации – ему нужно сохранить целостность бизнеса и не упустить контроль над реализацией стратегии. Если к этому моменту все стратегические задачи формализованы, то острота вопроса минимальна. Проблему можно решить, предложив топ-менеджерам новых бизнес-единиц опционы или превратив их в миноритарных собственников компании. Ну а если формализации так и не произошло, то придется снова вернуться к кризисам №0 – №2.

Можно выделить еще и четвертый этап – кризис границ, когда у собственников могут появиться задачи, связанные с выходом бизнеса за границу одного государства. Но эта область не обязательно касается собственников и связана чаще всего с их политическими амбициями.

Заключение
Можно выделить три группы полномочий, которые должны быть разделены между собственниками. Они связаны с участием в управлении бизнесом (инвестор, стратегический архитектор, стратегический контролер, оператор), со стратегическим выбором в отношении компании, с формализацией стратегии.

Полномочия первой группы выявляют степень участия собственника в управлении бизнесом. В идеале каждый собственник должен определить, какую роль в компании он будет играть. Причем лучше, чтобы оператором был только один из них. Вторая группа определяет развитие компании на длительную перспективу. Третья предназначена для более точного и тонкого определения зон ответственности. На собственника возлагается ответственность, которая не может быть переложена ни на кого другого (причем она меньше всего связана с оперативным управлением компанией). Например, стратегический выбор нельзя поручить менеджерам предприятия (исключения составляют публичные компании с размытой структурой собственности, где такие полномочия обычно получает совет директоров). Собственник компании – это своего рода профессия, требующая соответствующих компетенций. И профессиональный собственник – подарок для профессионального менеджера.

 

Дмитрий Егоров,
ведущий консультант ГК «ИНТАЛЕВ»
«Менеджмент роста» №4-6 (10-12)

 

23.10.2008
Источник: Журнал Эксперт