Новости
ГАСТРОМАРКЕТ - НАВСЕГДА ИЛИ НА ВРЕМЯ? Мнение В.П. Чеглова

В.П. Чеглов о гастромаркетах, мнение профессора базовой кафедры торговой политики РЭУ им. Плеханова.

Читать далее...

В.П. Чеглов об инициативе АКИТ в отношении онлайн-торговли

Одной из актуальных проблем современной торговли становится рост ее трансграничной составляющей и активное проникновение на российский рынок зарубежных онлайн продавцов. И как всегда отечественный предприниматель не защищен. Инициативы сообщества российских продавцов или не слышат, или на них следует один ответ: власти заботятся о покупателе и его кошельке. Так ли это? Противоположная точка зрения, высказанная В.П. Чегловым в интервью для РБК-ТВ.

К видео...

Кто заплатит за воровство в сетевых магазинах

О кражах в магазинах, их причинах и последствиях для добросовестного покупателя в статье д.э.н. В.П. Чеглова.

Читать статью...

Осмысляя произошедшее. Профессиональное выгорание предпринимателя (управленца), или что - то другое? Что меня зацепило в интервью С. Галицкого

На сайте опубликован комментарий В.П. Чеглова на интервью бывшего владельца торговой сети "Магнит" Сергея Галицкого, данного им изданию "The Bell".

Читать комментарий...

Главная  Технологии управления розничными торговыми сетями  Организационное проектирование  Итальянская франшиза: выгодно ли открывать ресторан Il Patio

Организационное проектирование

« Назад

Итальянская франшиза: выгодно ли открывать ресторан Il Patio  06.06.2016 17:31

В «Росинтер Ресторантс» утверждают, что ее франчайзинговые рестораны работают с 15–20% операционной рентабельности. Франчайзи подтверждают, что выйти в прибыль нетрудно. Но число партнерских точек «Росинтера» падает.

Рестораны итальянской кухни Il Patio появились в России в 2004 году в результате ребрендинга сети «Патио Пицца», созданной в 1993 году уроженцем Венесуэлы Ростиславом Ордовским-Танаевским Бланко — основателем компании «Росинтер Ресторантс». «Бренд полностью российский, — рассказывает старший вице-президент по развитию «Росинтера» Эрнесто Гонсалес. — Для первого ресторана мы специально привезли шеф-повара из Венесуэлы». На момент начала продажи франшизы в 2003 году (еще под брендом «Патио Пицца») в сети было 29 собственных ресторанов. Сейчас в сети 132 точки, из которых 58 работают по франшизе.

Гонсалес говорит, что заявок на открытие Il Patio поступает много, но только 12–15% из них доходит до стадии подписания договора. «Первоначальное условие — достаточное количество капитала, чтобы открыть ресторан и содержать его первый год работы, поскольку прибыль он начнет приносить не сразу, — объясняет требования к партнерам Гонсалес. — У кандидата должен быть опыт ведения бизнеса, желание самому управлять бизнесом и высокие лидерские качества». Гонсалес старается знакомиться со всеми претендентами лично, чтобы понять, как настроен кандидат и какие у него планы. Отбор кандидатов может занимать до полутора месяцев. По словам Гонсалеса, в 2015 году «Росинтер» продал 25 франшиз на свои бренды. Правда, по данным отчетности компании, число франчайзинговых ресторанов в 2015 году снизилось на 22 штуки, в том числе Il Patio — на восемь.

Экономика ресторана: взгляд франчайзера

Гонсалес рассказывает, что в Il Patio строго относятся к выбору помещения. Договор коммерческой концессии заключается только после того, как помещение одобрено владельцем франшизы. «Мы обязательно сами изучаем место предполагаемой локации, — рассказывает Гонсалес. — Делаем оценку местоположения исходя из предполагаемого трафика, считаем бизнес-план». Если объект находится в ТЦ, то в «Росинтер» оценивают близость помещения к эскалатору, проходимость ТЦ, видимость и длину фасада, если на улице — то пешеходный трафик. По словам Гонсалеса, некоторым франчайзи приходилось предлагать по два-три варианта локации. Рекомендуемая площадь ресторанов — 300–400 кв. м. По словам Гонсалеса, «Росинтер» рекомендует франчайзи заключать договор аренды сроком на пять лет: после этого ресторан нужно будет обновлять.

Важный критерий выбора помещения — стоимость аренды. «Важно, чтобы расходы на аренду не превышали 20% от оборота, — поясняет Гонсалес. — Мы не называем абсолютных цифр, поскольку расходы на аренду 1 млн руб. в месяц при обороте 10 млн руб. будут адекватными, а при обороте в 3 млн руб. это будет работа в убыток». Согласно отчетности «Росинтер Ресторанс», в 2015 году расходы на арендные платежи собственных ресторанов компании составляли 26,1% от их выручки.

Условия франшизы за время ее существования менялись несильно. Из-за девальвации рубля стоимость франшизы перевели в рубли, и теперь паушальный взнос составляет 2 млн руб. вместо €35 тыс. Роялти, которые платит франчайзи, составляют 6% от выручки ресторана. После истечения пятилетнего договора аренды для его продления на новый период франчайзи должен заплатить 30% от стоимости паушального взноса на момент продления.

В стоимость франшизы включено полное обучение франчайзи и его сотрудников специальной командой открытия (она прибывает в ресторан за две недели до открытия), предоставление тренинговых и маркетинговых материалов, консультации архитекторов и дизайнеров. Для открытия набирается в среднем до 30 сотрудников: это директор ресторана и два его заместителя, шеф-повар и два заместителя, десять официантов и восемь поваров. Повара для Il Patio можно обучить всего за две недели, утверждает Гонсалес: ему достаточно обладать базовыми знаниями, а все технологические карты и рецепты предоставляет франчайзер. Набор управленческого состава проводится совместно с менеджером «Росинтера», который проводит интервью (личные или по Skype) c претендентами и обучает их. В «Росинтере» советуют набирать на старте персонал с избытком на 10–15% от требуемого количества: кто-то не сможет пройти обучение. Франчайзи получает разрешение на открытие ресторана, если 95% штата сдали профильные экзамены. «Неподготовленность персонала перед открытием ресторана — самое критическое нарушение», — считает Гонсалес.

Иль Патио, фото: Юрий Мартьянов

Цифры Il Patio

58 ресторанов работали по франшизе Il Patio на 31 марта 2016 года

2 млн руб. — стоимость франшизы

6% — размер роялти

20–35 млн руб. — инвестиции в открытие ресторана Il Patio

2,5 млн руб. — средняя ежемесячная выручка франчайзинговой точки «Росинтера» в 2015 году

15–20% — операционная рентабельность бизнеса, которую обещают в «Росинтере»

Источник: «Росинтер Ресторантс»

Мебель для ресторанов Il Patio делается под заказ, а оборудование для кухни советуют приобретать у определенных поставщиков (все тепловое оборудование импортное). «Мы даем проверенные марки и модели оборудования, — говорит Гонсалес. — Экономия в 1–2 млн руб. на старте обычно приводит к новым расходам через год-два». Он отказался назвать марки и поставщиков, рекомендуемых франчайзи. Дизайн-проект помещения франчайзи делают самостоятельно по брендбуку «Росинтера», где прописано, как оформлять различные зоны (кухни, барную стойку и пр.). Готовый проект согласовывают в архитектурно-дизайнерском отделе «Росинтера». В случае нарушения брендбука ресторан открыть не разрешат, предупреждает Гонсалес.

Инвестиции в открытие одного ресторана составляет от 20 млн до 35 млн руб. в зависимости от площади помещения. Если в помещении уже есть вентиляция и необходимые коммуникации, то можно уложиться и в 10 млн руб., отмечает Гонсалес. По его словам, при бюджете в 20 млн руб. 40% затрат пойдет на строительно-монтажные работы и оплату аренды, 22% — на приобретение оборудования, 11% — закупку мебели и декора. Затраты на покупку франшизы составят 10%, оплата труда персонала (до открытия) — еще 8%, реклама — 2%. Расходы на различные мелкие услуги и непредвиденные траты — до 7%. Время на открытие ресторана — 120 дней после заключения договора аренды.

Согласно бизнес-плану, который составляет «Росинтер», ресторан должен окупиться за 36–40 месяцев, иначе его просто нет смысла открывать. «Время для раскрутки ресторана составляет до шести месяцев, когда он работает в среднем на 40% от расчетной выручки», — рассказывает Гонсалес. Сам «Росинтер», правда, чистую прибыль в последний раз получил пять лет назад — в 2010 году.

lightbulb.png

Непростой​ бизнес

«Росинтер Ресторантс Холдинг» — единственная публичная компания в сегменте общественного питания в России. Она провела IPO в 2007 году, продав 26% своих акций за $100 млн. Помимо развития собственных брендов (в том числе по франшизе), самые популярные из которых — Il Patio и «Планета Суши», компания сама является франчайзи T.G.I. Friday’s и McDonalds в России. По состоянию на конец 2015 года под брендами компании работало 310 заведений, из них 105 по франшизе. С момента пика развития бизнеса (459 точек в 2012 году) к 2016 году сеть «Росинтера» сократилась почти на треть, в том числе франчайзинговая — почти на 19%. По итогам 2015 года выручка холдинга составила 7,7 млрд руб., чистый убыток — 391 млн руб. Капитализация «Росинтера» на 27 апреля 2016 года составляла всего $15,8 млн против $384 млн на момент IPO.

В первые 120 дней после открытия нового ресторана Гонсалес в ежедневном режиме отслеживает показатели точки. Если выручка падает, то каждый случай разбирается отдельно, чтобы выявить причины. Территориальные управляющие проверяют рестораны не реже раза в месяц. «Мы должны быть уверены, что используем качественные продукты, чтобы никто не мог сказать, что мы нанесли урон имиджу ресторана, — объясняет Гонсалес. — Во франчайзинге изначально заложен конфликт интересов: франчайзер будет стремиться увеличить продажи и контролировать целостность бренда, а франчайзи будет стараться увеличить прибыльность, желая, например, заменить продукты на более дешевые. Это одна из самых больших проблем». Закупать продукты франчайзи обязан у определенных поставщиков.

Гонсалес отказался раскрывать среднюю выручку ресторанов Il Patio, сославшись на то, что она зависит от площади и проходимости точек. Но, по данным отчетности «Росинтерс Ресторанс», в 2015 году собственные рестораны сети (не только Il Patio) имели среднюю ежемесячную выручку около 3,1 млн руб., а франчайзинговые — 2,5 млн руб. По словам Гонсалеса, ресторан должен работать с 15–20% операционной рентабельности. Самые важные статьи расходов: закупка продуктов (до 26%), оплата труда (19–25%), аренда (15–20%). Коммунальные расходы, затраты на ремонт мебели, оборудования и прачечные услуги могут достигать 9–10% от выручки. Расходы на маркетинг могут составлять до 2% от выручки. Часть из них (0,5% от выручки) поступает в федеральный рекламный фонд, но в компании рекомендуют франчайзи делать упор на локальный маркетинг как более эффективный.

Экономика ресторана: взгляд франчайзи

Большинство франчайзи, с которыми РБК удалось пообщаться, открывают Il Patio вместе с ресторанами «Планета Суши» и стараются построить свою мини-сеть. «Это выгоднее: почти при тех же затратах на открытие комбо-ресторан дает уникальную возможность предоставить гостям расширенный ассортимент блюд и напитков», — считает совладелец и управляющий партнер компании «Квинта-Рест» Василий Рогачев. Он прошел путь от официанта до директора в заведениях «Росинтера», прежде чем решился открыть вместе с партнером Валерием Снимщиковым (работал директором в T.G.I.Fridays) свой первый комбо-ресторан Il Patio и «Планета Суши» в подмосковном Чехове. Инвестиции в его запуск в 2011 году в местном ТЦ составили 33–34 млн руб., вспоминает Рогачев, а последний ресторан в Серпухове (открыт в 2014 году) обошелся на 20% дороже. Сейчас в сети «Квинта-Рест» пять заведений (еще три точки открыты в Бутово, Домодедово и Ивантеевке). В каждом ресторане у Рогачева и Снимщикова есть партнер-инвестор.

Еще при открытии первого ресторана Рогачев убедил «Росинтер» отойти от стандартного дизайн-проекта и разрешить ему сделать в своих заведениях детскую игровую зону, поставить большие аквариумы. «Мы хотели отличаться от шаблонных ресторанов», — поясняет он. По его словам, основные затраты при открытии — это ремонт помещения, закупка оборудования и мебели. Чтобы сэкономить на последнем запуске, в «Квинта-Рест» покупали бывшее в употреблении оборудование, использовали технику с других точек.tsifry_il_patio.jpg

Площадь комбо-ресторанов (500–570 кв. м) делится поровну между Il Patio и «Планетой Суши» (залы по 150 кв. м). «У нас общая кухня, совместное использование оборудования», — поясняет Рогачев. Особых проблем с открытием точек у него не было. «Были кадровые проблемы, но как у всех: довольно много желающих работать поменьше, а получать при этом побольше, — вспоминает партнер Рогачева по ресторану в Чехове Мария Оселедько. — Сотрудники настороженно относились к необходимости проходить обучение и стажировки по программам «Росинтера».

Рогачев утверждает, что уже через два-три месяца комбо-рестораны выходят на текущую окупаемость. Ресторан в Чехове в 2012–2014 годы, по данным системы «Контур.Фокус», приносил Рогачеву с партнерами почти по 2 млн руб. чистой прибыли ежемесячно при средней выручке в 8,7 млн руб. в месяц. А вот точки в Ивантеевке и Домодедово пока не такие успешные: при сопоставимой выручке они приносили в 2014 году по 0,6 млн руб. убытка каждая. Средний чек в сети «Квинта-Рест» составляет 1,6–1,7 тыс. руб., отмечает Рогачев. Расходы на аренду не превышают 20% от выручки ресторана. Остальные показатели, по его словам, в процентном отношении соответствуют бизнес-плану «Росинтера».

Петр Немилов управляет сетью из девяти ресторанов Il Patio (часть также комбо с «Планетой Суши») в Москве. Он возглавляет компанию «Гарант-Трейд М», которая входит в структуру группы компаний «Гарант-Инвест», владеющей несколькими торговыми комплексами в Москве, поэтому проблем с поиском помещений у него не было. «Стоимость аренды у нас примерно 15% от оборота», — рассказывает Немилов РБК. По его словам, площадь заведений — 350–700 кв. м, затраты на открытие​ каждой точки — в среднем 35 млн руб. «Около 40% уходило на ремонт, 30% — на покупку оборудования, 20% — на приобретение мебели, 10% — это паушальный взнос, расходы на IT, рекламу и проч.», — рассказывает он.

Средний чек в ресторанах «Гарант-Трейд М» составляет около 1,3 тыс. руб., дневной поток — 200–220 человек, что дает выручку 6–8 млн руб. в месяц. «Основной трафик клиентов — это посетители торговых центров, — говорит Немилов. — По нашим оценкам, услугами ресторанов пользуется около 3% посетителей ТЦ». По его словам, лучшие месяцы для продаж — декабрь и март, а худшие — январь и сентябрь. Операционные затраты по сети в среднем составляют 55% (аренда, фонд оплаты труда, закупка продуктов). По словам Немилова, его рестораны выходили на окупаемость через 4–5 месяцев после запуска и сейчас прибыльны.
Аркадий Васягин открыл первый ресторан Il Patio в Краснодаре в 2009 году (до этого у него был бизнес по розничной торговле одеждой). Сейчас в сети Васягина четыре точки, инвестиции в запуск которых составили от 9 млн до 15 млн руб. Ресторан в ТЦ «Красная площадь» Васягин открывал на месте другого кафе, так что ему удалось сэкономить на ремонте и части оборудования, говорит предприниматель. Васягин докупил оборудования на кухню на 2,5 млн руб., на мебель и посуду ушло еще 0,7 млн руб. и 0,8 млн руб. соответственно. Система кондиционирования обошлась в 1 млн руб. «У «Росинтера» есть требования ко всему: к плитке, к краске, к мебели, — рассказывает Васягин. — Важно соблюсти стандарты. Хорошо то, что франчайзер сам контролирует сроки доставки и качество сборки мебели и оборудования». Дизайн-проект в каждом случае предприниматель делал сам, а потом согласовывал его с «Росинтером», занимало это месяц-два. На запуск точки Васягин тратил три-четыре месяца после того, как помещение было найдено.

Средний месячный оборот у ресторанов Il Patio в Краснодаре — 2–2,4 млн руб. В структуре себестоимости от 15 до 20% от оборота приходится на арендные платежи, на оплату труда уходит еще 20–22% (в ресторане трудится 20 человек с зарплатой 20 тыс. руб. в месяц). Девальвация рубля и продуктовое эмбарго привели к увеличению затрат на закупку продуктов (около 25% в структуре себестоимости). Затраты на коммунальные услуги, роялти и рекламу составляют до 15% в структуре себестоимости. По словам Васягина, в виде прибыли остается 8–12% от выручки.

Первый ресторан Васягину недавно пришлось закрыть. В Краснодаре, как и в Москве, местные власти решили навести порядок с парковками в центре города. «Парковаться стало негде, и трафик упал», — рассказывает предприниматель. Несмотря на это, Васягин смотрит в будущее с оптимизмом и строит планы по увеличению сети.​

6_1.png Источник