Новости
ГАСТРОМАРКЕТ - НАВСЕГДА ИЛИ НА ВРЕМЯ? Мнение В.П. Чеглова

В.П. Чеглов о гастромаркетах, мнение профессора базовой кафедры торговой политики РЭУ им. Плеханова.

Читать далее...

В.П. Чеглов об инициативе АКИТ в отношении онлайн-торговли

Одной из актуальных проблем современной торговли становится рост ее трансграничной составляющей и активное проникновение на российский рынок зарубежных онлайн продавцов. И как всегда отечественный предприниматель не защищен. Инициативы сообщества российских продавцов или не слышат, или на них следует один ответ: власти заботятся о покупателе и его кошельке. Так ли это? Противоположная точка зрения, высказанная В.П. Чегловым в интервью для РБК-ТВ.

К видео...

Кто заплатит за воровство в сетевых магазинах

О кражах в магазинах, их причинах и последствиях для добросовестного покупателя в статье д.э.н. В.П. Чеглова.

Читать статью...

Осмысляя произошедшее. Профессиональное выгорание предпринимателя (управленца), или что - то другое? Что меня зацепило в интервью С. Галицкого

На сайте опубликован комментарий В.П. Чеглова на интервью бывшего владельца торговой сети "Магнит" Сергея Галицкого, данного им изданию "The Bell".

Читать комментарий...

Трансформация торговой сферы в условиях новой экономической реальности

26 марта 2019 года В.П. Чеглов выступил с докладом по теме "Трансформация торговой сферы в условиях новой экономической реальности" на конференции, состоявшейся в Нижегородском государственном университете им. Н.И. Лобачевского.

С презентацией к докладу можно ознакомиться по ссылке.

Главная  Технологии управления розничными торговыми сетями  Экономика и управление в торговой системе  О совершенствовании операционного управления в интегрированной торговой системе

Экономика и управление в торговой системе

« Назад

О совершенствовании операционного управления в интегрированной торговой системе  19.02.2017 19:37

Вячеслав Петрович Чеглов, к.э.н., доцент МФПУ «Синергия»

Опубликовано в журнале «Вестник Академии» 2016 № 4 С.88-94. УДК 338

В статье рассматриваются проблемы построения управления в интегрированных торговых системах, включающих множество территориально разбросанных торговых объектов, на примере сети Пятерочка» торговой системы Х5 Retail Group. Предлагаются методологические подходы к совершенствованию операционного управления в отечественных торговых системах на основе развития системно – процессного подхода и трансформации филиальной структуры построения бизнеса.

Ключевые слова: торговля, интегрированные торговые системы, торговые сети, управление, теория, практика

Развитие современной торговли – это многогранный процесс, в котором постоянно происходит возникновение новых форм, в отрасли меняются принципы управления. И он достаточно описан экономистами [1, 6]. В данной статье мы остановимся на совершенствовании корпоративного управления в условиях интеграции торговли, учете сложного характера организационных построений современного торгового бизнеса, территориальной удаленности торговых объектов от единого центра управления [3]. Научная задача здесь связана с исследованием закономерностей взаимодействия на уровне «офис – торговые объекты», нахождением баланса централизации управленческих функций [2]. Прикладную задачу мы видим в нахождении конкретных точек для осуществления торговой системой, как целостным субъектом, управленческих интервенций, смещении вектора управления от воздействия по ситуации к влиянию по смыслу [4, 11]. Превращение управления процессами в управление сценарным поведением организации, коллективным сознанием, на коллективно-психическом уровне, как это активно происходит сегодня в политике и военном деле. Для этого необходимо формировать условия, когда интегрируемые объекты управления становятся заинтересованными в изменениях, выгодных управляющему субъекту, отказа от применения стратегий понуждения и всепроникающего контроля в пользу концепции «мягкой силы».

В основу управленческой трансформации мы закладываем понимание того, что управление интегрированной торговой системой (далее ИТС) предполагает достижение эффективности прежде всего операционной деятельности, за счет непрерывного генерирования и поддержания ее конкурентных преимуществ на рынке [12, 13]. Однако, необходимо помнить, что чем более крупной, территориально разбросанной становится торговая система, тем значительнее отличается ее сценарное поведение от управленческих посылов интегратора, а она сама – от координации действий множества управленцев. Кроме того, с усложнением организационной системы, согласно постулату Дж.Томпсона [14, c. 166 - 167] снижается возможность применения рациональных методов подготовки и принятия управленческих решений, растут риски ошибки.

В этих условиях востребованным становится классический, функциональный подход, при котором управление выстраивается по принципу сознательного сужения функционала менеджера до набора формально прописанных операций (А.Файоль). На практике применение этого подхода предполагает жесткое разделение функций между несколькими формально независимыми и равноправными подразделениями (отделами закупки, продаж, маркетинга и другими), что формирует постоянный конфликт интересов, снижает эффективность взаимодействия. Этим, по нашему мнению, и определяется излишняя централизация управления, что бюрократизирует процедуру принятия решения, вызывает необратимые изменения в развитии торговой системы.

Рост эффективности управления торговой системы связывают обычно с внедрением процессного подхода, при котором управление торговыми объектами в значительной степени обезличивается и подменяется контроллингом технологических процессов (в экономической литературе они обозначаются определением «бизнес процессы»). Простейшая схема процессного управления ИТС сводится к дроблению управленческого функционала на торговых объектах по различным бизнес процессам, выводимым на офис системы. В итоге управление торговыми объектами осуществляет множество менеджеров из офиса, а директора торговых объектов становятся проводниками управленческих решений и исполнителями отдельных этапов бизнес процессов. Пример процессного управления приведен на рис. 1.

Внедрение процессного подхода создает проблему балансирования бизнес процессов на уровне «офис – торговые объекты», определения степени централизации управления, увязки операционного управления со стратегическим и обслуживающим блоками. 

Рис. 1. Схема построения бизнес процессов в ИТС Atac на уровне «Офис – магазин»

Рис. 1. Схема построения бизнес процессов в ИТС Atac на уровне «Офис – магазин»

Нам представляется, что модель процессного управления интегрированной торговой системы должна включать три блока: процессы верхнего уровня (управление стратегическими целями), основные процессы (управление операциями и закупками), процессы обеспечивающего блока (поддержка и защита бизнеса). При этом управляющая компания в структуре торговой системы должна сохранить за собой только процессы управления верхнего (стратегического) уровня. Основные процессы управления должны отойти к операционным компаниям, развивающим определенный бизнес профиль. Наконец, обеспечивающие процессы могут быть переданы в дочерние специализированные компании или на производственный аутсорсинг (в рамках, устанавливаемых управляющей компанией, но в интересах и под контролем операционных структур системы и обязательно, на договорных условиях).

Развитие концепции управления в отечественных интегрированных торговых системах мы связываем с дополнением процессного подхода системным. Отметим, что системный подход в управлении чаще всего сегодня трактуется экономистами как совокупность взаимосвязанных элементов (компонентов), имеющая выход (цель), вход (ресурсы), связь с внешней средой, обратную связь» [7, c. 26]. А вот дальше точки зрения расходятся. Сторонники узкой трактовки понятия сводят системный подход в управлении к структурированию и упорядочиванию проблем внутри бизнес структуры…в целях повышения эффективности управления, как результирующей всех составляющих [1, c. 27].  Нам ближе расширительная трактовка понятия, которая определяет, что системный характер свойственен

открытой к внешней среде, взаимодействующей с ней, организации [2], свойства которой, как целостной системы, определяются не столько

суммированием свойств его отдельных элементов, сколько свойствами его

структуры, особыми системообразующими, интегративными связями рассматриваемого объекта [3, 9].

Если принять во внимание опыт интеграции таких торговых систем, как Wal-Mart, Mc.Donald’s, Tesco, то можно предположить, что развитие отечественных торговых систем в России в среднесрочной перспективе будет связано с встраиванием в систему поставщиков, специализированных логистических компаний в качестве составных и связанных элементов, их подключением к внутренним информационным потокам. Крупные поставщики и логисты должны получить право управления поставками в магазины отдельных ассортиментных позиций, а в перспективе - и товарными категориями. Это позволит постепенно трансформировать их в аутсорсинговые распределительные центры торговых систем, будет способствовать их инкорпорированию, обеспечит возможность торговой системе управлять распределением в цепи товародвижения добавленной стоимости, влиять на системную операционную эффективность контрагентов, эффективно контролировать соблюдение ими стандартов [10, 11].

И здесь очень важно решить характерную для отечественных торговых систем проблему смещения акцентов в управленческой вертикали в сторону управляющих компаний, обусловленное информатизацией и автоматизацией бизнес - процессов. Исследование показывает, что сегодня в отечественных торговых системах центр принятия большинства управленческих решений, как стратегических, так и операционных) находится в офисных центрах (управляющих компаниях). Менеджмент торговых объектов практически лишен функций управления, прямого влияния на результат хозяйственной деятельности, отсюда он теряет заинтересованность в работе, оказывается в подчиненном положении относительно функциональных и обслуживающих подразделений в управленческой иерархии [5].

По- существу, реализуется курс на стандартизацию и формализацию бизнес процессов, что позволяет снижать и обезличивать требования к профессиональным компетенциям не только менеджеров среднего звена и нижнего звеньев, но и операционного персонала, проводить политику сокращения персонала и экономии фонда оплаты труда. Процедура управления технологически сводится к потоку директив из офиса в торговые объекты, усиливается управленческий прессинг на операционный блок, что ведет к усложнению властной вертикали и фактическому исключению менеджеров магазинов из управленческой структуры, снижению операционной эффективности [14].

Решение проблемы мы видим в децентрализации управления в ИТС, смещении центра управления операционным процессом (торговлей) с уровня корпоративного офиса на уровень операционных подразделений, устранении излишней бюрократизации (рис. 2). Суть подхода состоит в повышении роли операционных бизнес – единиц ИТС, коими мы рассматриваем торговые объекты и закупочные структуры. Функциональные и обслуживающие компании и подразделения системы должны обслуживать операционные подразделения, оказывать им услуги. Их инкорпорирование можно осуществлять тремя путями:

1) на принципе «стратегического партнерства», предполагающего выделение вспомогательных структурных подразделений офиса в независимые департаменты (компании), обслуживающие операционные

Рис. 2. Принципиальная схема корпоративного управления, обеспечивающая максимизацию синергетического эффекта в торговой системе

Рис. 2. Принципиальная схема корпоративного управления, обеспечивающая максимизацию синергетического эффекта в торговой системе

подразделения компании на договорных условиях. Тем самым достигается снижение себестоимости оказываемых сервисным блоком услуг за счет увеличения масштабов деятельности (пример, Metro Group).

2) на принципе «бизнес в бизнесе», согласно которому сервисный блок системы «дробится» по операционным подразделениям (пример, группа компаний семьи Мюлье). В этом случае ИТС идет на сокращение объемов деятельности обслуживающих подразделений в обмен на обособление и автономность операционного подразделения, рост его капитализации и стоимости в случае возможной продажи.

3) на принципе полной или частичной интеграции в систему внешних партнеров в качестве органичных элементов функциональной и обслуживающей инфраструктур, через механизмы производственного аутсорсинга. Сегодня на аутсорсинг в торговле принято переводить IT – обслуживание, уборку помещений, погрузочно – разгрузочные работы, сервисное обслуживание, охрану объектов, частично бухгалтерский учет. Мы считаем, что спектр аутсорсинга можно расширить за счет передачи всего бухгалтерского обслуживания, налогового учета, маркетинга, логистики, непрофильных операционных подразделений.

Одновременно должен быть пересмотрен функционал директоров торговых объектов ИТС (рис. 3). Операционный уровень торговых систем должен трансформироваться из центра затрат и формирования дохода в центр управления прибылью. Директор сетевого супермаркета из администратора коим он является сегодня, должен превратиться в управляющего менеджера, имеющего расширенные управленческие функции, но в рамках установленных и контролируемых центральным офисом нормативов и бюджетов. В сетях малых форматов управляющим менеджером может стать региональный / территориальный директор (директор дивизиона магазинов).

Рис. 3. Модель эффективного управления операционным звеном в ИТС

Рис. 3. Модель эффективного управления операционным звеном в ИТС

При этом важно, чтобы директора торговых объектов крупных форматов и региональные директора магазинов малых форматов были приравнены по статусу к начальникам функциональных подразделений, делегировать им право распоряжения бюджетами капитальных и операционных затрат в рамках бюджетов объектов. Контроль расходования бюджетных средств может быть обеспечен при помощи института финансовых контролеров, размещаемых на торговых объектах (в головном магазине – для малых форматов). Это позволит укрупнить территориальные объединения торговых объектов и упростить вертикаль управления за счет исключения контролирующих звеньев (супервайзеры), разграничить операционную и функциональную вертикалей управления, формировать последние «в параллели» к операционному управлению, на принципах «сдержек и противовесов» и двойного подчинения.

Подведем некоторые итоги. Концепция эффективного развития ИТС предполагает выстраивание системно процессного управления, подключения к управлению поставщиков и, опосредовано, потребителей, упрощения структуры управления, взвешенной децентрализации, то есть передачи на уровень торговых объектов управленческих функций и ответственности. По – существу, как и в советский период развития экономики, мы снова сталкиваемся с необходимостью наделения операционного звена хозяйственной самостоятельностью. Правда, уже на основе частной формы собственности.

На практике мы сталкиваемся с первыми попытками интегрированных торговых систем децентрализовать управление на основе дивизиональной модели. Рассмотрим эту модель на примере сети «Пятерочка», входящей в интегрированную торговую систему X5 Retail Group. Суть данной модели заключается в группировании всех торговых объектов системы, практически лишенных управленческой самостоятельности в территориальные объединения (правильнее говорить в операционные кластеры), получившие название «дивизионы». Каждый дивизион формирует около 100 магазинов, которые разделены на кусты 5 – 8 кустов магазинов, на каждый из которых приходится от 10 до 15 объектов, возглавляемые мобильными управленцами (супервайзерами).

В самом этом делении нет ничего оригинального. Новизна заключается в расширении управленческого функционала руководителя такого кластера и заканчивается выделением ему операционного бюджета. На уровень директора дивизиона, помимо функций осуществления торговли на условиях «хозяйственного расчета», передаются также функции развития кластера (поиска новых локаций и запуска магазинов), сдачи свободных площадей в аренду, технического обслуживания торговых объектов, найма персонала. (рис. 4).  Таким образом, операционный кластер (дивизион) формируется как хозрасчетное предприятие в рамках интегрированной торговой системы. Центральный офис, по согласованию с руководителем межрегионального

Рис. 4. Схема управления операционным кластером в торговой сети «Пятерочка»

Рис. 4. Схема управления операционным кластером в торговой сети «Пятерочка»

филиала, назначает директора кластера, определяет стратегии развития и целевые задания, «спускает» операционный бюджет. Директору кластера предоставляются широкие полномочия по управлению, он формирует управленческую вертикаль в торговых и обслуживающих подразделениях, является полностью ответственным за хозяйственные результаты.  

При этом важно, что условия хозяйственной деятельностью по-прежнему диктуются центральным офисом и межрегиональным филиалом. И реальной хозяйственной самостоятельности остается не так уж и много.  Во-первых, закупку товаров, ассортимент и его выкладку, розничные цены, товародвижение определяется «сверху» и отступать от них директор кластера сегодня не в праве. Во-вторых, руководимые директором кластера подразделения имеют двойное подчинение, то есть согласовывают свои действия с функциональными подразделениями центрального офиса (филиала), что позволяет обеспечивать стандарты системы, но «сковывает» их самостоятельность. В-третьих, ключевые показатели мотивации управленцев в кластере не позволяют последним действовать в команде, поскольку противоречат друг другу, противопоставляя интересы менеджеров (табл. 1). Мы видим, например, что основным KPI у супервайзера является выполнение плана товарооборота, который он может обеспечить за счет увеличения заказов, количества сотрудников. Других рычагов управления у него практически не остается. Однако его руководители заинтересованы в ускорении товарооборачиваемости (операционный директор), экономии фонда оплаты труда и операционных расходов (директор кластера), что требует оптимизации заказов и сокращения персонала. Данный подход обеспечивает рост интенсивности труда на системных торговых объектах, но, по нашему мнению, сопровождается потерей стандарта обслуживания и командной синергии.

Таблица 1

Ключевые показатели хозяйственной деятельности на различных уровнях кластера

На уровне директора кластера

На уровне операционного директора кластера

На уровне супервайзера /директора

Ввод новых торговых объектов

Стоимость ввода новых объектов

Товарооборачиваемость

Оборот на 1 кв. метр торговой площади

Экономия операционных расходов

Экономия ФОТ

Обеспечение выполнения условий для получения маркетинговых доходов

Выполнение бюджета

План доходов от сдачи в аренду

Выполнение плана розничного товарооборота

Выполнение норматива товарных потерь по дивизиону

Соблюдение норматива товарооборачиваемости

Соблюдение норматива наличия ключевых товаров в магазинах

 

Выполнение плана розничного оборота по кусту магазинов (0,6)

Выполнение норматива товарных потерь (0,2)

Выполнение бизнес процессов (0,2)

Анализ показывает, что решение проблемы в сокращении звенности в управлении кластером. И здесь прежде всего необходимо сократить должность операционного директора кластера, переподчинить супервайзеров напрямую директору дивизиона. Директор кластера должен быть сосредоточен на текущей хозяйственной деятельности подконтрольного объединения и напрямую руководить операционной деятельностью. Она должна стать для него основной. Остальные, хозяйственные вопросы, ему должны помогать решать функциональные подразделения филиала или центрального офиса системы. Например, открытие новых торговых объектов он должен согласовывать, но заниматься вопросами запуска, как и раньше, целесообразно поручить отделу развития.

Не менее важно дать директору кластера право децентрализованной закупки товаров местного производства, расширения ассортиментной матрицы магазинов в некотором объеме, скажем в рамках какой -то зоны магазина. Понятно, что и супервайзеры должны быть профессионалами, обладать как навыками управления людьми, так и аналитическими способностями. Тогда они будут в состоянии взять на себя функции операционного директора.

Должны быть обязательно уточнены их КPI.  Например, мы считаем, что супервайзеры в торговых системах в состоянии контролировать только технологические товарные потери. За потери от краж должна нести ответственность служба безопасности системы. Что KPI по выполнению бизнес процессов следует заменить конкретными критериями, связанными с управленческими возможностями менеджеров. И их число не должно превышать 5-7 единиц. Наконец, и директор кластера , и супервайзеры должны стать своеобразными менеджерами – предпринимателями. Для этого необходимо прописать бонусную составляющую оплаты результатов их деятельности в процентах от полученного дохода (для директоров) и товарооборота (для супервайзеров).

Литература

1. Адизес И. Управляя изменениями - СПб., Питер, 2012, 224 стр.

2. Винслав Ю.Б. Интегрированные корпоративные структуры: стимулирование топ-менеджмента штаб-квартир и бизнес-единиц Российский экономический журнал. - 2010. - N 3. - С. 72-81.

3. Винслав Ю.Б. Маркетинг в системе управления интегрированными корпоративными структурами/ Российский экономический журнал. - 2010. - N 2. - С. 58-68.

4. Винслав Ю.Б. Проектный подход как многоуровневый управленческий феномен: общесистемное содержание, актуальность применения на макроуровне, необходимость и специфика использования на уровне крупных интегрированных корпораций. Российский экономический журнал. – 2015, № 5,6

5. Есютин А.А., Чеглов В.П. Кадровое обеспечение торговли: сегодня и завтра отрасли/ Вестник РГТЭУ- 2011, №3. С.131-142.

6. Королева С.И. Торговое сословие России. М., 2012

7. Кравченко К.А., Мешалкин В.П. Управление крупной компанией. Учебное пособие для вузов 2-е изд.,/ М., Академический проект, 2010, с. 26

2. Латфуллин Г.Р., Райченко А.В. Теория организации. Учебник для вузов. Изд. Питер, 2005

8. Локтионов М. Системный подход в менеджменте  М., Генезис, 2000

9. Чеглов В.П. Направления совершенствования управления операционной эффективностью в интегрированной торговой организации. Вестник Академии. 2015, № 3, с. 77-82

10. Чеглов В.П. Интеграция торговли в России: теория и практика. Монография. М., изд. Проспект, 2016

11. Чеглов В.П. Интеграция торговли России и механизмы формирования мезоуровня потребительского рынка. Вестник Академии. 2015, № 2, с. 160-165

12. Чеглов В.П. Теоретико – метоологическое обоснование применения категории «интегрированная торговая система» при анализе процессов трансформации торговли в России. Российское предпринимательство. Т.16, № 11, июнь 2015, с. 1679-1687

13. Щербина В.В. Социальные теории организации. М., ИНФРА-М, 2000, с 166-167

14. Чернухина Г.Н., Красильникова Е.А. Современные тенденции развития торговли как фактор принятия решений в условиях жесткой конкуренции.  Вестник Академии №3, 2016, с. 49-59 

Автор - Чеглов В.П.

© Чеглов Вячеслав Петрович - материал предоставлен в ознакомительных целях, использование приведенного выше материала или его фрагментов без указания авторства запрещается. Материал не предназначен для размещения на сторонних интернет-ресурсах.