Новости
ГАСТРОМАРКЕТ - НАВСЕГДА ИЛИ НА ВРЕМЯ? Мнение В.П. Чеглова

В.П. Чеглов о гастромаркетах, мнение профессора базовой кафедры торговой политики РЭУ им. Плеханова.

Читать далее...

В.П. Чеглов об инициативе АКИТ в отношении онлайн-торговли

Одной из актуальных проблем современной торговли становится рост ее трансграничной составляющей и активное проникновение на российский рынок зарубежных онлайн продавцов. И как всегда отечественный предприниматель не защищен. Инициативы сообщества российских продавцов или не слышат, или на них следует один ответ: власти заботятся о покупателе и его кошельке. Так ли это? Противоположная точка зрения, высказанная В.П. Чегловым в интервью для РБК-ТВ.

К видео...

Кто заплатит за воровство в сетевых магазинах

О кражах в магазинах, их причинах и последствиях для добросовестного покупателя в статье д.э.н. В.П. Чеглова.

Читать статью...

Осмысляя произошедшее. Профессиональное выгорание предпринимателя (управленца), или что - то другое? Что меня зацепило в интервью С. Галицкого

На сайте опубликован комментарий В.П. Чеглова на интервью бывшего владельца торговой сети "Магнит" Сергея Галицкого, данного им изданию "The Bell".

Читать комментарий...

Главная  Технологии управления розничными торговыми сетями  Управление людьми и корпоративная культура  Воительница на сцене Театра архетипов. Ольга Наумова, Пятерочка.

Управление людьми и корпоративная культура

« Назад

Воительница на сцене Театра архетипов. Ольга Наумова, Пятерочка.  13.04.2017 10:39

Не так давно я обнаружил, что сменился имидж магазинов «Пятерочка». Они стали светлее, просторнее. Но в них стало еще меньше людей, а директор магазина превратился в директора по свежести и из кабинета пересел на последнюю кассу. Компания стала вести просто безудержную экспансию подобия, подминая под себя систему Военторга, потребительской кооперации, московскую аптечную сеть. Все эти последние события связаны с одним человеком, генеральным директором О.Наумовой

Приводим интервью Ольги Наумовой изданию Forbes. Оранжевым цветом выделены некоторые характерные черты.

 «Мне нравится преобразовывать мир»

Зачем генеральный директор «Пятерочки» каждую неделю ездит в командировки

Директор магазина с самой стойкой психикой работает в «Пятерочке», расположенной в бизнес-центре Comcity на Киевском шоссе. Она открылась чуть раньше, чем в здание переехал головной офис сети. Каждый день в торговый зал наведываются искушенные коллеги: кто — купить к чаю горячую греческую булку с мясом, кто — оценить новое оборудование для выкладки фруктов, кто — протестировать эффективность промоматериалов в реальных условиях. Ольга Наумова, генеральный директор «Пятерочки», нередко устраивает обсуждение каких-то вопросов прямо перед полкой, о которой речь. Это ей принадлежала инициатива иметь рядом с офисом магазин, чтобы быстро обкатывать новые идеи. В случае успеха пилотного проекта новшество внедряют по всей сети, где почти 8000 магазинов.

То, что это возможно и достаточно быстро, — результат реорганизации компании, которая началась как раз три года назад, когда Наумова пришла в X5 Retail Group. До этого она 12 лет занималась преобразованиями в металлургии («Северсталь», НЛМК, «Римера»), еще раньше помогала запускать новые направления бизнеса группе компаний IBS.

— Магазин возле офиса не очень-то похож на «Пятерочку», слишком просторный, яркий, зеленый.

Это обычная «Пятерочка» четвертого формата. У нас разные по площади магазины есть, самые маленькие — первого — от 250 кв. м. А здесь 620 кв. м — четвертого. Оформление стандартное, сейчас для всех магазинов такое. В Москве почти во всех магазинах внешний вид поменяли, в Санкт-Петербурге ни одного в старом концепте не осталось, только в области. По всей стране меньше 900 магазинов, которые еще ждут реконструкции. Так что, несмотря на то что мы тут много экспериментируем, это обычный магазин.

— А вы продукты где покупаете?

— Для себя по магазинам не хожу. Просто некогда. Очень-очень редко, когда езжу по нашим магазинам, что-нибудь могу купить домой. Плюс мы в поездках едим, естественно. Я, например, любитель несладких батончиков. Я их все знаю, какой у меня ассортимент, что нового появилось.

— Способствуете расширению ассортимента батончиков в магазине?

— Совершенно не влияю. Я очень хорошо понимаю, что я все же не целевая аудитория. А мне важно, чтобы именно для целевой аудитории все было.

Смена деятельности

До прихода в X5 Ольге Наумовой было не до походов по магазинам — с 2001 года она руководила крупными проектами в металлургической сфере. Сначала занималась преобразованием Череповецкого сталепрокатного завода (ЧСПЗ), входящего в «Северсталь», из советского завода в современное предприятие. Первое время работала вместе с командой из McKinsey, погрузившись в процесс с головой, к мужу с двухлетней дочкой приезжала из Череповца только на выходные. За семь лет все задачи были выполнены, даже в кризис 2008 года метизный дивизион «Северстали», куда при Наумовой помимо ЧСПЗ вошли и другие активы, генерировал прибыль. Не менее масштабной была и трансформация под ее руководством компании «Римера». Из набора разрозненных нефтесервисных активов группы ЧТПЗ вырос холдинг с единой структурой управления и комплексным предложением заказчикам.

— Быстро ли вы перестроились с металлургии на ритейл?

— У меня больше вопросов при переходе в металлургию было. А здесь почувствовала сразу — это мое: работа с целевыми аудиториями, фокус-группами. Когда я училась на социолога в университете, руководила командами, которые занимались опросами для Nielsen. Так что маркетинг никуда не делся. К тому же я человек, любящий ходить. У меня память зрительная хорошая, и я в состоянии наслаивать впечатления друг на друга. Посещая несколько объектов, сразу вижу разницу «хорошо-плохо», «удобно-неудобно». Так что хватило месяца, чтобы разобраться в специфике.

— В 2015 году «Пятерочка» показала рекордный рост выручки — 34,6%. А что было, когда вы только пришли?

— Наши магазины в тот момент были, скажем так, без идеи и концепта, X5 управлялась централизованно. Решение о разделении по форматам, когда каждая торговая сеть полностью отвечает за свой бизнес, было очень важным моментом для всего бизнеса и для всех людей, в компании работающих. Какова идеология централизованного управления мультиформатным ритейлером? Великая башня где-то там наверху все решает, для всех все закупает, якобы достигая таким образом синергии. Вредная идея, которая приводит к тому, что все смешивается. В сетях, во-первых, не было фокуса на своем покупателе. Во-вторых, менеджеры с мест достучаться до этой башни были не в состоянии. И наблюдательный совет пришел к пониманию, что все-таки это несколько разные по своей сути торговые сети и они должны по-разному управляться. Теперь все операционные вопросы решаются в торговой сети, а в корпоративном центре остались стратегия и общекорпоративные функции.

skhema_1_pyaterochka.jpg

— Инициатива разделения и распределительных центров по форматам тогда родилась?

— Можно сказать, решение даже было. И мы его реализовывали по факту. Тут важно понимать логику. У нас ассортимент сам по себе меньше в 2-3 раза, чем в «Перекрестке», и он другой — более быстро оборачиваемый, его надо большими партиями отгружать, он требует иной точности логистики. Себестоимость движения должна быть в нашем случае самой низкой. Это позволяет нам добиваться, чтобы стоимость потребительской корзины в «Пятерочке» была ниже стоимости такой же корзины Росстата, то есть в среднем по рынку.

— Цепочки поставок — это как раз то, что вам приходилось отстраивать и в металлургии. Что еще из предыдущего опыта пригодилось?

— Я хорошо понимаю все, что касается ИТ. Мы — большая компания, у которой много объектов и людей, и очень многое зависит от использования информационных технологий. Я понимаю логику ИТ-решений, понимаю, как надо ставить задачу.

— А с чем вы в ритейле столкнулись впервые?

— У нас есть нюансы — скоропортящийся товар. Ритейл вообще самый быстрый бизнес из всех, которыми я когда-либо занималась. Это такое состояние, когда с магазинами надо работать постоянно, 24/7, и все решать немедленно. Есть товары, у которых срок годности 5 дней, например, а он на склад приехал с остаточным сроком сутки. Нельзя обсуждать этот вопрос две недели, надо что-то срочно предпринимать.

— Что вы сделали, чтобы решения принимались быстро?

— Когда я пришла, у меня еще не было команды, только магазины и операционные менеджеры, такие отчаявшиеся последние могикане, которые болели за дело, но не могли ни ассортимент изменить, ни крыльцо починить — все это решалось в центральном офисе только, от которого ответа дождаться было иногда сложнее, чем из Кремля.

Сейчас минимальная бизнес-единица в «Пятерочке» — кластер, который объединяет 30-90 магазинов по географическому принципу. Например, для Москвы это район, в Питере может быть два района, а Удмуртия пока вся — один кластер. У директора кластера своя команда менеджеров, которые отвечают за все, кроме категорийного менеджмента, маркетинга и логистики. Эти вопросы решаются на уровне дивизиона, куда собраны уже несколько кластеров.

Мы считаем, что именно такая система, когда полномочия делегированы и мы быстро получаем с мест обратную связь, позволила нам придумать концепт новой «Пятерочки» и воплотить его в жизнь на практике. То есть у нас все работает лучше не только потому, что мы повесили навигацию такого-то цвета или вместо монетки нарисовали яблочко. Очень многое изменилось.

Зачем ходить по земле

В кабинете Наумовой — оборудование для видеоконференций. Именно здесь проходят совещания, где обсуждаются сложные вопросы, которые нельзя решить на местах. Современные технологии позволяют быть на связи со всеми региональными менеджерами. Еще один атрибут кабинета — компактный чемодан, стоящий у двери наготове. После нашего интервью Наумова улетает в Санкт-Петербург, и перемещения по стране для нее привычны.

— Точно знаю, что вас два дня в неделю в офисе не бывает.

Я и весь операционный менеджмент по четвергам и пятницам в магазинах в регионах. Никаких офисных дел, разве что вдруг на эти дни выпадает наблюдательный совет. Мы магазинами занимаемся, поэтому сидеть в офисе пять дней плохо.

— Ездите для контроля?

— Я, конечно, снимаю отклонения, которые никогда не увидишь из Москвы. Но для постоянного контроля у нас есть система супервайзеров, они работают по графикам, весь день с чек-листами. Когда едет начальник, крайне важно не начать раздавать мелкие указания директору магазина, этим должны заниматься его руководители. Наша роль другая — мы скорее коучи.

Ездим, например, к тем, кто недавно стал директором кластера. С ростом сети более чем на 30% в год социальный лифт работает в компании очень быстро. Растим людей внутри компании, нанимаем внешних, учим, адаптируем, даем наставников. А дальше они попадают в полевые условия. И мы их коучим, ездим к ним, чтобы на месте оценить, что за человек, как он вписался в коллектив, насколько понимает нашу корпоративную культуру, чему еще его надо обучить. Часто операционные менеджеры хорошо контролируют в магазине выкладку, ценники, исполнение. Но не видят магазин как целое. Это впитывается все-таки через собственный опыт и через физику, когда на месте показали на пальцах — отсюда твой магазин совсем не видно, здесь что-то неудобно для руки стоит.

В ритейле, может быть, высоких технологий нет, но очень много мелких деталей, от которых все зависит. Нет какой-то волшебной кнопки большой, на которую нажал и — бабах! — все получилось, как часто бывает в индустриальной практике.

— Бывает, что в поездках рождаются новые идеи?

— Бывает. Даже просто объезжать регионы полезно, потому что у каждого есть нюансы. Например, страшно люблю Татарстан. Там есть второй важный язык. В маленьких городах в магазины приходят люди, которые общаются с нашим персоналом на татарском. И мы это увидели. Теперь навигация на двух языках.

— Это же «гемба», инструмент, описанный в бизнес-книжках.

— Это не из бизнес-книг, я их не читаю. Я считаю, что вообще во всех материальных бизнесах важно быть на земле — проходишь по ней и все сразу видишь. А если теоретизировать про землю, всегда выйдет что-нибудь абстрактное.

Однажды я в Питере сильно подвернула ногу. А у меня дальше объезд области. Ходить можно, но только очень аккуратно. Тут же сразу оценила, сколько у нас пандусов, удобные ли поручни. До этого у меня не было такого внимания к людям с ограниченными возможностями. Надорванные связки худо-бедно заживают. Зато такой опыт делает наш магазин удобнее. А это важно — мы все в конкурентной среде работаем, и цены более-менее одинаковые. Объективно все большие федеральные сети в состоянии инвестировать в товародвижение и минимизировать цену на потребительскую корзину, в этом наша роль.

Свойства характера

Когда в начале беседы Наумова показывала мне магазин, я пообещала обязательно в него зайти на обратном пути и купить что-нибудь из того, что она советовала. Гендиректор «Пятерочки» признается, что любит рекомендовать самое интересное из ассортимента, который она отлично знает, не только журналистам, но и коллегам.

— Что вам больше всего нравится в вашей работе сейчас?

— Мне нравится преобразовывать мир. Не было в городке ничего такого, и вдруг появился магазин — приличный, чистый, удобный, все там есть и ценник не космический.

Самое интересное для меня в ритейле — результат виден сразу. Когда ты мини-завод металлургический строишь, времени уходит гораздо больше, это проект другой инвестиционной емкости, другого графика, с другим подходом. А здесь освещение поменял, что-то переставил, проявил какую-то активность — на 30% выросли продажи, люди подходят, благодарят. Понимаешь, что быстро можешь менять мир к лучшему.

risunok_2_pyaterochka.jpg

А какие качества востребованы в «Пятерочке»? Вы же, наверное, сразу, глядя на человека, можете сказать, приживется ли, сделает ли карьеру?

— Ритейл — это прежде всего работа людей с людьми. «Наши» люди должны хорошо относиться к людям, к покупателям. Когда в день проходит больше тысячи человек через магазин, нужно быть готовым к бесконечным коммуникациям — за продуктами приходят в любом состоянии, с любым настроением. Если ты людей не любишь как таковых, это плохо получается.

Невнимательные к деталям тоже не приживутся. Мы научились таких отсекать формальными тестами. Характер и умение работать с людьми очень важны. У нас работают 120 000 человек. И важно, чтобы директор кластера мог для тех, кто ему подчиняется, правильно формулировать цели и задачи. Больше востребован характер, чем мозг, — интеллектуал-интроверт не справится.

Наконец, это не герцогиня в изгнании, которая боится убрать из ящика испортившийся персик, если вдруг такой попался. И что для нас еще важно — мы быстрые. Время нельзя купить. У нас очень быстрый бизнес в принципе, и мы очень быстро растем при этом. Человек должен эту динамику держать. Те, кто ездит на третьей скорости и никогда не переключится на четвертую, у нас не приживутся. Если хочешь спокойной жизни — это не в торговле.

Мы не армия, у нас достаточно гибкая и бодрая система управления, мы отдаем вниз полномочия, но при этом и ответственность. Так что без нее тоже никуда. У нас действительно можно очень многого добиться, если есть реальное желание погрузиться в работу и жить ею. Такого «нашего» человека сразу видно, у него всегда глаза горят: «Здесь я хочу это еще показать, тут я это так сделал…»

— Можете вспомнить самую сложную проблему, с которой в должности гендиректора «Пятерочки» сталкивались?

— У меня абсолютно плохо с ответами на такие вопросы. Скажу, как я воспринимаю: проблем нет, есть задачи, и их надо решать. Я, правда, именно так воспринимаю мир.

— Хорошо, тогда есть ли что-то, что больше всего сейчас заботит?

— Хочется, чтобы как можно больше было в компании людей бодрых, активных, чтобы в каждом дивизионе были стажеры, которых можно было бы в дальнейшем ставить на новые кластеры. С этими мыслями я и засыпаю, и просыпаюсь. Потому что, когда нет директора кластера, нет хозяина, это сразу по магазинам видно. А может случиться, что человек устал, побегал-побегал, и у него батарейка села.

— Вы же умеете, наверное, разговаривать, чтобы она подзарядилась.

— Не всякие батарейки можно по новой заряжать.

— А вы лично как подзаряжаетесь? Не могу себе представить каждую неделю командировки.

— Я научилась спать во всех движущихся предметах. В машине, в самолете. Так что к командировкам мой организм адаптировался полностью. Даже читать теперь — а у нас в семье это принято — получается только в отпуске или по выходным. Это минус. Зато шестилетний сын в чтение как раз втянулся: утром на диване видела с книжкой, погруженный — не выдернешь.

— Я вот последние минут пятнадцать как на иголках — судя по вашим наручным часам, у вас уже следующая встреча должна была начаться. Это специально, чтобы не опаздывать никуда?

— У меня проблема с этими часами. Они все время убегают вперед. Сдавала в мастерскую, говорят, что все нормально. Проходит время, и они опять убегают.

— Может, это вы на них так влияете, ускоряете, как сотрудников.

— Есть такая версия. Некоторые коллеги считают, что у меня внутри что-то крутится быстрее и все вокруг подгоняет.

Фото 1 Пятерочка

Фото 2 Пятерочка