Новости
О ловушке «Отсутствие преемственности в управлении» на примере X5 Retail Group

Ловушки интеграции. Мы все чаще сталкиваемся с тем, что крупные торговые системы попадают в повторяющиеся кризисные ситуации. Ряд из них описан Ицхаком Адизесом и широко известен. Но есть и новые, свойственные сегодняшней системной парадигме развития торговой сферы. В своей диссертации мы выделили две новые ловушки «Искусственное ускорение темпов роста» и «Отсутствие преемственности в управлении».

Читать далее...

НА НАШЕЙ УЛИЦЕ - ПРАЗДНИК
28 марта Вячеслав Чеглов защитил диссертацию на соискание ученой степени доктора экономических наук. В своей альма матер - РЭУ имени Г.В. Плеханова.
Работа называется "УПРАВЛЕНИЕ ФОРМИРОВАНИЕМ И РАЗВИТИЕМ ИНТЕГРИРОВАННЫХ ТОРГОВЫХ СИСТЕМ В РОССИИ".
5 лет в качестве орг. консультанта при зарождении отечественных торговых сетей, 15 лет практической управленческой работы в них, затем 5 лет научного осмысления, 6 монографий и 60 публикаций. Результат - ясная, четкая, конкретная картина того, каким образом торговля на наших глазах превратилась во вторую по значимости отрасль экономики, из распределителя товаров в законодателя потребностей и вкусов, из мирного сообщества советских торгов в арену борьбы транснациональных корпораций и гигантов федерального уровня. 
В работе представлена система практических рекомендаций для малого и среднего бизнеса про то, что делать, чтобы вписаться в новую реальность и не пасть невинной жертвой в этой борьбе гигантов. И выйти на тропу дальнейшего развития. А для крупного бизнеса - что делать, чтобы рост капитализации не препятствовал операционной эффективности.
Подарок в честь дня рождения

В день рождения супруга подарила мне книгу Майкла Берга "Стать подобным богу или Каббала и наше предназначение". Признаться, я ее только пролистал и сразу наткнулся на следующий постулат "Только отдавая, мы действительно можем что-то дать самим себе". И я решил сделать себе подарок и отдать свой первый учебник "Экономика и организация управления розничными торговыми сетями". Сделать его полностью доступным. С сегодняшнего дня его можно свободно скачать в pdf на сайте в разделе "книги".

В.П. Чеглов

Отсутствие внутренней свободы и дилетанство. Насаждаемые привычки и что из них следует?

Почему в нашей стране все всегда идет не так?

Ниже мы приводим интересную точку зрения на причины происходящего. К сожалению автор не предлагает какого-либо рецепта. Нам представляется, что начинать нужно с себя, осознать то, что происходит и выстраивать свой внутренний мир независимо от влияния внешних факторов, черпать силы от земли, общения с друзьями, на тренингах, из книг. Вырабатывать у детей защиту от негативного влияния окружающей среды и способности принять то лучшее, что она дает. И тогда мы сохраним будущее и Россию, как великую страну.

Читать далее...

Главная  Технологии управления розничными торговыми сетями  Теория и практика интеграции в торговле  Как создавалась первая интегрированная торговая система России

Теория и практика интеграции в торговле

« Назад

Как создавалась первая интегрированная торговая система России  15.01.2016 15:02

Реорганизация государственных торговых организаций в частные торговые сети посредством приватизации не получила широкого применения в нашей стране. За все время можно вспомнить лишь несколько успешных случаев его реализации на практике[1]. Однако подобные случаи имели место, и мы уже в 1992—1993 гг. получили на формирующемся рынке несколько сетевых многофилиальных компаний. Кроме того, нельзя не отметить, что этот способ формирования розничных торговых сетей уникален и применялся исключительно в российском ритейле. И уже одним этим представляет интерес.

А началось все в г. Магнитогорске Челябинской области, где располагался городской универсальный торг (торг «Универмаг»), включавший в себя все городские универмаги и занимавшийся торговлей полноценного ассортимента непродовольственных товаров. Руководителем этого торга на тот момент времени являлась Наталья Третьякова.

Торг «Универмаг» представлял собой классический пример государственной торговой организации. Как и все похожие хозяйствующие структуры, функционировал он в территориально ограниченном пространстве (города). Организационное построение торга «Универмаг» можно представить следующим образом (рис. 3.4).

Рис 3.4. Врез организационной структуры универсального торга Магнитогорск

Рис. 3.4. Врез организационной структуры универсального торга г. Магнитогорска

Мы видим двухзвенную организационную структуру - управляющую контору, а также подчиненные ей «самодостаточные» торговые объекты (магазины). Под самодостаточностью объектов следует понимать наличие у них определенных рычагов управления, финансовых ресурсов, прав по заключению договоров поставки и осуществлению кадровой политики. Торговые объекты вели хозяйствование в рамках устанавливаемых торгом правил. При этом менеджмент магазинов осуществлял полный спектр управленческих функций.

Логистически торг был «привязан» к каналам централизованного распределения товаров через государственные оптовые предприятия (оптовые базы), игравшие роль своеобразного «буфера» между предприятиями-изготовителями, а также государственными же предприятиями — импортерами и магазинами. Оптовые базы занимались организацией поставок товаров, в том числе импорта, по магазинам региона в соответствии с распоряжениями министерства торговли СССР, регионального управления торговли («спускаемым» фондам или квотам), хранили излишний товарный запас, консолидировали возврат товаров, при его наличии. Самостоятельно (на условиях прямых поставок) торг мог закупать только производимые промышленными предприятиями сверхплана товары.

В начале 1990-х годов, после начала реформирования экономики, торгу «Универмаг» пришлось столкнуться с элементами рыночной конкуренции, что в условиях плановой экономики было практически невозможно. Его агрессивным конкурентом на городском рынке выступил так называемый отдел рабочего снабжения (ОРС) Магнитогорского металлургического комбината (ММК)[2] [3], завозивший в город качественные зарубежные товары на основе бартерных операций «металлопрокат в обмен на ширпотреб». Государственные поставки при этом значительно проигрывали завозимому ММК товару как по качеству, так и по цене.

В эти же годы Наталье Третьяковой, как и многим другим руководителям государственных организаций, пришлось активно внедрять арендные отношения[4], создавать эффективную коммерческую службу, оптимизировать структуру управления торга и развивать хозяйственную самостоятельность торга. На этот период пришлось формирование стратегии развития, эффективной коммерческой службы и самостоятельной логистической инфраструктуры будущей сетевой компании[5].

Серьезнейшую проблему сохранения лояльности покупателей торгу «Универмаг» создала конфискационная денежная реформа 1991 г. После осуществления реформы ММК стал задерживать выплату заработной платы своим работникам, а потом и вовсе перешел на перечисление денежных средств в безналичной форме на именные счета (карточки) работников. Теперь работники комбината могли приобретать товары только в системе ОРСа своего комбината. А розничная торговля города лишилась значимой части товарооборота, ведь именно комбинат выступал градообразующим предприятием, обеспечивая покупательную способность подавляющей части населения города.

Наталья Третьякова с блеском решила эту задачу, заключив с комбинатом договор о продаже товаров работникам комбината на условиях безналичных расчетов, что позволило организации пережить непростые времена.

Следующим испытанием стал окончательный развал СССР и последовавшее ускоренное и не всегда оправданное переустройство экономики страны. Намечалась программа приватизации государственной собственности, согласно которой предполагалось полностью приватизировать государственную торговлю, распустив торговые организации и распродав входившие в них торговые объекты. Каждый торговый объект должен был стать хозяйственно самостоятельным и имел право на приватизацию трудовым коллективом. На практике это означало не только одномоментное появление множества конкурирующих в ритейле предприятий, но и разрушение существовавших хозяйственных связей. Торговые объекты «в одночасье» становились хозяйствующими субъектами, а их директора из менеджеров превращались в предпринимателей.

В условиях моногородов последствия приватизации могли быть еще хуже и означали просто разорение новоявленных хозяйствующих субъектов, ведь нововведение осуществлялось на фоне денежного кризиса в стране, распада государственной системы поставок, развития бартера, задержек предприятиями заработной платы, использования ими карточных систем обслуживания.

Наталья Третьякова стала одним из немногих руководителей государственных торгов, предвидевших возможные последствия реализации складывавшегося сценария приватизации. Как деятельный человек, она предприняла огромные усилия по сохранению компании в сложившейся структуре с минимальными потерями. Принимая во внимание, что государственные органы приватизации находились в стадии формирования, не имели опыта в практической приватизации, была выработана следующая концепция. Предвосхитить события и, не дожидаясь формирования полной законодательной базы, старта процесса «всеобъемлющей» приватизации, выступить с инициативой по реорганизации торга «Универмаг» в акционерное общество открытого типа (АООТ). Провести оценку его активов по балансу и приватизировать имущество, разделив его между всеми работавшими не менее года сотрудниками, при соблюдении должностных различий. И все это сделать в рамках озвученных правительством положений о приватизации государственного имущества в коллективную собственность.

Н. Третьякова сумела получить одобрение своей инициативы у депутатов городского Совета, что позволило выйти с инициативой управляемой приватизации на уровень Государственного Комитета России по управлению государственным имуществом. Нами были подготовлены уставные документы АООТ «Универмаг» и разработан механизм формирования коллективной собственности. Инициатива была поддержана начальником управления приватизации торговли Госкомимущества РФ Александром Марголиным. Так в 1991—1992 г. в России появилась первая розничная торговая сеть «Универмаг» как своеобразный пилотный проект[6].

Таким образом, Н. Третьякова сохранила все магазины торга как структурные единицы компании, при этом кардинально изменилась форма собственности организации. По существу, она была «распылена» между сотрудниками. Однако с помощью института Правления, куда вошли доверенные менеджеры, личной харизмы управленца, поддержки со стороны администрации города и ММК, Н. Третьяковой, как Генеральному директору сети магазинов, удалось обеспечить управляемость компании, демократическим путем централизовать управление[7].

Далее Третьякова начинает постепенно разделять функции управления бизнесом и осуществления операционной деятельности. На базе конторы торга формируется управляющая компания. Выделяется операционный сегмент бизнеса, который теперь максимально ориентируется на выполнение чисто торговых операций (подготовка товара к продаже, его выкладка и оформление, консультирование покупателей, расчетное обслуживание на кассе, оказание дополнительных услуг покупателям и т. и.). В системе управления происходит перераспределение управленческих функций между менеджерскими звеньями.

Создается собственная оптово-распределительная и логистическая структура, обслуживающая подразделения сети, выстраивать которую пришлось «с чистого листа», принимая во внимание, что город Магнитогорск находится на тупиковой железнодорожной ветке. Этим объясняется решение Третьяковой использовать в дополнение к железнодорожным также автомобильные перевозки. На базе городской оптовой базы она формирует полноценный Распределительный центр компании, создает свою автоколонну.

Понимая, что оптовая торговля в стране разваливается, Наталья Третьякова начинает производить самостоятельные закупки в Москве и Челябинске. Организует постоянное представительство закупщиков в Москве, потом постоянно действующий закупочно-логистический центр. Поставки товаров из Москвы становятся регулярными. Товары, как уже отмечалось, отправляются не только железнодорожным транспортом, но и автомобильным.

Расширяется ассортимент, в него вводятся продовольственные товары. Это позволяет значительно нарастить товарооборот. Третьякова продолжает стремиться к полиформатному характеру бизнеса и диверсификации рисков. В этих целях компания присоединяет торговые объекты одного из бывших райпищеторгов города, и образуется новый формат «магазины У дома». Организационная структура компании заметно преобразуется и приобретает следующий вид (рис. 3.5).

Рис. 3.5. Формирование организационной структуры РТС в процессе стратегического развития на примере торговой компании «Класс»

Рис. 3.5. Формирование организационной структуры РТС в процессе стратегического развития на примере торговой компании «Класс»

На этом же этапе возникают первые финансовые проблемы. Практика показала, что без стратегических инвестиций развитие мультиформатной торговой сети городского значения невозможно. Сложно находить финансовые резервы и конкурировать с пришедшими в регион федеральными и региональными торговыми организациями (в городе открылся торговый центр Metro Cash&Carry, появились многочисленные магазины «Магнита», «Пятерочки», екатеринбургского торгового оператора «Купец»). Поэтому в качестве акционеров компания «Универмаг» была вынуждена привлечь ТОП-менеджеров ММК. Провести ребрендинг и сменить название. Сегодня компания носит название «Торговая компания «Класс». Но это уже другая компания.[8]

Источник - В.П. Чеглов, Инновационный ритейл: организационное лидерство и эффективные технологии, изд. второе, Москва, 2014, ИД "Форум".

[1] Таким путем в 1992—1993 гг., при участии автора, были созданы торговая сеть ювелирных магазинов «Центр Ювелир» (Москва), торговая компания «Класс» (г. Магнитогорск). Интересно, что все эти сетевые организации формировались на общих принципах и в процессе жизнедеятельности развивались очень схоже. — Примеч, авт.
[2] Роль базы торговой организации была ограниченна и сводилась к приемке, хранению и подсортировке централизованно поставляемого товара либо аккумулированию и развозу по магазинам поставок из других регионов. Завоз и отгрузка осуществлялись по разнарядке управляющей конторы. — Примеч, авт.
[3] Подробнее с такой формой торговли, как организации рабочего снабжения, можно ознакомиться по книге: Малышков В.И. и др. Два вступления России в ка­питализм. Очерки о торговле. С. 107—108.
[4] Согласно Постановлению Совета Министров СССР от 7 апреля 1989 г. № 294 «Об экономических и организационных основах арендных отношений в СССР».
[5] С этого момента и на ближайшие пять лет автор этой книги, работавший в то время заведующим лабораторией экономики и управления на предприятиях тор­говли ВНИИ экономики торговли и системных исследований (ВНИИЭТсистем) Минторга СССР, становится консультантом и соавтором концепции реорганиза­ции компании, а потом и заместителем Генерального директора.
[6] Бывший мой учитель, в годы обучения в Московском институте народного хозяйства, а потом коллега по ВНИИКСу, Александр Марголин чуть позднее помог мне организовать еще одну розничную торговую сеть путем преобразования государственной организации, а именно компанию «Центр Ювелир». К сожалению, он рано ушел из жизни. — Примеч, авт.
[7] К сожалению, как показала практика, этого оказалось недостаточно. Нами не был своевременно запущен механизм скупки акций, и через некоторое время организация оказалась беззащитной против рейдерского захвата. — Примеч, авт.
[8] Фоном выделены структурные новообразования, белым цветом — имевшие­ся ранее структурные единицы, поменявшие свой функционал. — Примеч, авт.