Новости
О ловушке «Отсутствие преемственности в управлении» на примере X5 Retail Group

Ловушки интеграции. Мы все чаще сталкиваемся с тем, что крупные торговые системы попадают в повторяющиеся кризисные ситуации. Ряд из них описан Ицхаком Адизесом и широко известен. Но есть и новые, свойственные сегодняшней системной парадигме развития торговой сферы. В своей диссертации мы выделили две новые ловушки «Искусственное ускорение темпов роста» и «Отсутствие преемственности в управлении».

Читать далее...

НА НАШЕЙ УЛИЦЕ - ПРАЗДНИК
28 марта Вячеслав Чеглов защитил диссертацию на соискание ученой степени доктора экономических наук. В своей альма матер - РЭУ имени Г.В. Плеханова.
Работа называется "УПРАВЛЕНИЕ ФОРМИРОВАНИЕМ И РАЗВИТИЕМ ИНТЕГРИРОВАННЫХ ТОРГОВЫХ СИСТЕМ В РОССИИ".
5 лет в качестве орг. консультанта при зарождении отечественных торговых сетей, 15 лет практической управленческой работы в них, затем 5 лет научного осмысления, 6 монографий и 60 публикаций. Результат - ясная, четкая, конкретная картина того, каким образом торговля на наших глазах превратилась во вторую по значимости отрасль экономики, из распределителя товаров в законодателя потребностей и вкусов, из мирного сообщества советских торгов в арену борьбы транснациональных корпораций и гигантов федерального уровня. 
В работе представлена система практических рекомендаций для малого и среднего бизнеса про то, что делать, чтобы вписаться в новую реальность и не пасть невинной жертвой в этой борьбе гигантов. И выйти на тропу дальнейшего развития. А для крупного бизнеса - что делать, чтобы рост капитализации не препятствовал операционной эффективности.
Подарок в честь дня рождения

В день рождения супруга подарила мне книгу Майкла Берга "Стать подобным богу или Каббала и наше предназначение". Признаться, я ее только пролистал и сразу наткнулся на следующий постулат "Только отдавая, мы действительно можем что-то дать самим себе". И я решил сделать себе подарок и отдать свой первый учебник "Экономика и организация управления розничными торговыми сетями". Сделать его полностью доступным. С сегодняшнего дня его можно свободно скачать в pdf на сайте в разделе "книги".

В.П. Чеглов

Отсутствие внутренней свободы и дилетанство. Насаждаемые привычки и что из них следует?

Почему в нашей стране все всегда идет не так?

Ниже мы приводим интересную точку зрения на причины происходящего. К сожалению автор не предлагает какого-либо рецепта. Нам представляется, что начинать нужно с себя, осознать то, что происходит и выстраивать свой внутренний мир независимо от влияния внешних факторов, черпать силы от земли, общения с друзьями, на тренингах, из книг. Вырабатывать у детей защиту от негативного влияния окружающей среды и способности принять то лучшее, что она дает. И тогда мы сохраним будущее и Россию, как великую страну.

Читать далее...

Теория и практика интеграции в торговле

« Назад

У истоков бизнеса семьи Гуцериевых  15.01.2016 15:01

Торговая сеть супермаркетов под торговой маркой «БИН» была создана в Москве в 1993 г. и стала одной из первых сетевых структур в розничной торговле РФ. Она представляла собой бизнес-актив ингушской семьи Гуцериевых. Сеть использовала концепт традиционного европейского супермаркета: максимально широкий и глубокий ассортимент при высоком качестве обслуживания и ориентация на средний ценовой сегмент.

В 2001—2002 гг. сеть «БИН» насчитывала более десяти супермаркетов, разбросанных по г. Москве, в основном расположенных на юге города. Там же, на одном из производственных предприятий города, арендовались помещения под распределительный центр. Центральный офис компании находился при одном из торговых объектов. Торговая сеть была организована по принципу «одного юридического лица», которым стала производственно-финансовая корпорация «БИН». Во главе бизнеса, не занимая формальных руководящих постов, стоял Саид-Салам Гуцериев.

Сеть «БИН» привнесла на отечественный розничный рынок ряд технологических новшеств.

Организация управления

В сети «БИН» впервые в отечественном ритейле была внедрена система категорийного менеджмента. Под началом Коммерческого директора компании были сведены как служба закупки, так и торговый департамент. При этом Коммерческий директор лишь формально подчинялся Генеральному директору компании, имея прямое подчинение владельцу бизнеса. Управляющая структура компании была максимально упрощена. Так, отдел торговли состоял из двух человек: начальника и его заместителя. А начальником отдела закупки выступал один из категорийных менеджеров. Операционное (торговое) подразделение компании «БИН» показано на рис. 3.6.

Производственные цеха в магазинах были выделены в обособленное подразделение, подчинявшееся Главному технологу. Функции Генерального директора были во многом сведены к вопросам матери­ально-технического обеспечения и организации финансового и бухгалтерского учета.

Рис. 3.6. Врез схемы управления операционной составляющей розничной торговой сети БИН в 2001—2002 гг.

Рис. 3.6. Врез схемы управления операционной составляющей розничной торговой сети БИН в 2001—2002 гг.

Организация службы безопасности

Вопросы охраны торговых объектов и внутренней безопасности обеспечивались службой безопасности компании, пронизывающей все ее структуры (магазины, Распределительный центр и офис). Подчинялась служба безопасности формально Генеральному директору компании, а фактически заместителю Генерального директора по безопасности, входившему в ближнее окружение владельца и назначавшемуся им. В каждом супермаркете и на РЦ были созданы круглосуточные посты охраны, лишь административно подчинявшиеся директорам объектов (рис. 3.7). Был реализован принцип разделения вертикали управления и противопоставления ветвей управления. За каждым менеджером операционного подразделения был установлен контроль со стороны сотрудника службы безопасности.

Организация работы по сохранности товарно-материальных ценностей явилась еще одним важным новшеством, установленным С. Гуцериевым. К инновации на отечественном рынке можно отнести установление в магазинах расширенной коллективной (бригадной) формы ответственности, распространявшейся на весь коллектив, включая директоров торговых объектов. Если в годы Советской власти директора магазинов были освобождены от материальной ответственности и контролировали сохранность товаров от лица компании (государства, как собственника), т. е. с независимой позиции,

Рис. 3.7. Врез схемы управления розничной торговой сетью БИН в 2001-2002 гг. 

 Рис. 3.7. Врез схемы управления розничной торговой сетью БИН в 2001-2002 гг.

то теперь они стали просто сотрудниками компании, уравненными в правах и обязанностях со своими подчиненными. На них была распространена коллективная материальная ответственность. Из доверенных лиц владельца директора магазинов превратились в своеобразных заложников честности своих коллективов. Парадокс решения заключался в том, что при сохранении ответственности за сохранность товаров и материальных ценностей в магазинах за директорами магазинов, они были лишены реальных рычагов контроля. Эти рычаги были переданы службе безопасности компании.

Организация системы заказов товаров в магазинах

В компании БИН практиковалось сочетание централизованного заказа (на большую часть товаров) и заказа «с мест» по группе товаров категории Фреш. Централизованный заказ обеспечивали категорийные менеджеры из офиса компании. Во внимание принимались среднедневные продажи товарной позиции и норматив товарного запаса. Товары группы Фреш (овощи, фрукты, молочные товары и гастрономия) заказывались менеджерами магазинов.

Логистика

Роль Распределительного центра компании значительно отличалась от принятых сегодня стандартов и сводились к приемке товаров крупными партиями, их подстортировке, распределению по магазинам, а часто к прямому «закачиванию» товаров в магазины.

Ассортиментная политика

Широкий, а главное, глубокий ассортимент, качество выкладки и сервиса являлись своеобразным знаком отличия магазинов сети, конкурентным преимуществом. Следует отметить, что на численности персонала владелец сети не экономил.

Стиль управления

Гуцериев создал первый в современной России семейный сетевой бизнес, которому во многом был свойствен стиль «ручного» руководства. При данном стиле руководства владелец вникает в решение любого, пускай рутинного, вопроса, живет бизнесом. Формально он может и не занимать никаких постов в своей компании, на деле полностью контролирует его через наемных менеджеров или лично.

Сам Саид-Салам Гуцериев, на наш взгляд, излишне доверял поставленным менеджерам, что и создало для развития бизнеса ряд серьезных проблем. Отличный стратег, он, однако, не сумел вовремя отказаться от непосредственного управления компанией. Мало того, он вынуждал топ-менеджмент компании согласовывать с ним все операционные решения, лично раз в неделю проводил расширенные совещания с аппаратом офиса и директорами магазинов, на которых тщательно обсуждал текущие вопросы, включая мельчайшие проблемы материально-технического обеспечения.

Уделяя свое внимание техническим вопросам, С. Гуцериев не смог эффективно контролировать стратегические моменты развития компании. Как следствие, произошло чрезмерное расширение ассортимента и снижение отдачи на одну SKU, замедление товарооборачиваемости в сети, падение конкурентоспособности, снижение рентабельности инвестиций, возникновение кассовых разрывов.

Ситуацию резко осложнила предложенная топ-менеджментом сделка по приобретению небольшой в то время сети универсамов «Магнолия»[1], расположенных преимущественно в районе Строгино и ориентированных на массового покупателя. Мало того, что новые магазины необходимо было наполнить товаром, они не смогли дать даже оборот, что обеспечивали до сделки. Повышение розничных цен после ребрендинга вызвало снижение трафика покупателей. Зревший в компании системный кризис усугубился.

Следует отдать должное С. Гуцериеву. Он сумел найти блестящий выход из возникшего кризиса. Красивый розничный бизнес был свернут. А магазины, находившиеся в своем большинстве в собственности промышленно-финансовой корпорации «БИН», были сданы в аренду компании «Седьмой Континент». Компания «БИН» сконцентрировалась на строительстве торговых центров и управлении недвижимостью. В настоящее время сеть включает более 40 объектов общей площадью свыше 120 000 кв. м[2]. По стопам С. Гуцериева сегодня идет множество ритейлеров-девелоперов.


Источник - В.П. Чеглов, Инновационный ритейл: организационное лидерство и эффективные технологии, изд. второе, Москва, 2014, ИД "Форум".


[1] На тот момент времени сеть «Магнолия» испытывала определенные финан­совые затруднения и вынуждена была распродовать активы. Компанией «БИН» были выкуплены только магазины, принадлежавшие «Магнолии» на праве собст­венности. У компании «Магнолия» оставалась сеть палаток. Через некоторое вре­мя, надо отметить, компания «Магнолия» возродилась и сегодня является одним из крупных игроков в сегменте магазинов «У дома». — Примем, авт.
[2] Электронный ресурс — сайт компании pfk. URL: bin.ra